Soziale Arbeitswelt im Wandel - Führung 4.0

Unser Projekt

Vom Frühjahr 2017 bis Herbst 2019 setzten sich 17 soziale Organisationen in 19 verschiedenen Teilprojekten mit Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0 auseinander und führten Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse durch, um ihre Führungskräfte, Mitarbeitenden, Strukturen und Prozesse fit für die Veränderungen der Arbeitwelt zu machen. Die Teilprojekte der Organisationen zielten auf die Entwicklung einer positiven und zeitgemäßen Führungskultur, auf die Anpassung und Förderung von Führungskompetenzen und auf eine altersgerechte Personalentwicklung ab.
Hier wollen wir der interessierten Fachöffentlichkeit die Ergebnisse vorstellen und eine Plattform für den Austausch von guten Beispielen anbieten.

Herausforderungen der Arbeitswelt 4.0

Der demografische und kulturelle Wandel in unserer Gesellschaft, die Globalisierung unseres Handelns und Lebens und die Digitalisierung treiben auch unsere soziale Arbeitswelt zu Veränderungen an. Oft reagieren unsere Organisationen aufgrund des steigenden Anpassungsdrucks. Viele nutzen die Veränderungen aber auch zur proaktiven Gestaltung ihrer Organisationen und zur Entwicklung von Innovationen...
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    ...Die Arbeitswelt 4.0 hat Auswirkungen auf die Strukturen und Prozesse unserer Arbeit, darauf, wie wir zusammenarbeiten und darauf, welche Aufgaben und welches Selbstverständis Führungskräfte haben.

    Im beruflichen Alltag und in der Praxis sozialer Organisationen zeigt sich der große Umwälzungsprozess der Arbeitswelt in konkreten Fragestellungen:

    1. Führungsleitlinien: Wie wollen wir führen und geführt werden?

    2. Personalakquise und -entwicklung: Wie finden und halten wir gute Mitarbeitende?

    3. Vernetztes Arbeiten: Wie wollen wir zusammenarbeiten – in autonomen Teams und auf Augenhöhe?

    4. Wissensmanagement: Wie sichern wir das Wissen in der Organisation?

    5. Nachfolgemanagement: Wie sichern wir die zukünftige Führung in der Organisation?


    In den folgenden fünf Kapiteln umreissen wir jeweils kurz die Herausforderung, benennen die zentralen Ziele in der Arbeitswelt 4.0, skizzieren die wesentlichen Schritte zur Veränderung und stellen gute Beispiele, Tools und Links bereit.


Führungsleitlinien: Wie wollen wir führen und geführt werden?

...In einer komplexen und schwer steuerbaren Umwelt müssen Führungskräfte heute in erster Linie Leadership erreichen, indem sie
  • Orientierung geben, Sinn stiften und die großen Linien vorgeben;
  • die Mitarbeitenden befähigen, autonom (Teil-) Aufgaben zu bewältigen;
  • auf eine Kultur des Vertrauens, Zutrauens und der dauerhaften Veränderungsbereitschaft hinarbeiten;
  • und Ressourcen für die Arbeit zur Verfügung stellen...
  • Herausforderung

    In unserer Zeit und unserer Gesellschaft nehmen wir durch die erhöhte Informationsdichte und die verkürzte Informationszeitspanne die Welt als unbeständiger, unsicherer, komplexer und mehrdeutiger wahr.


    In der sozialen Arbeitswelt erleben wir die Unbeständigkeit, Unsicherheit und Komplexität z. B. in stark und schnell gestiegenen und wieder gesunkenen Zahlen von Asylbewerbern/innen, in zeitlich befristeten Projektfinanzierungen zur Lösung von sozialen Problemen und in der Umsetzung des BTHG und im Besonderen des ICF als Bedarfsermittlungsgrundlage.


    Führungskräfte können aufgrund der Fülle und der Schnelllebigkeit nicht mehr Experte/in für alle Entwicklungen sein und alleine Lösungen entwickeln, die Mitarbeitende dann operativ umsetzen. Das operative Steuern von Arbeitsaufgaben im Sinne von Management reicht heute oftmals nicht mehr aus.


    Mitarbeitende wiederum wollen Orientierung und Sicherheit. Sie wollen, dass ihre Arbeit sinnstiftend ist und dass ihre Expertise wahrgenommen wird. Sie sind jedoch gleichzeitg gefordert, sich in die Entwicklungen der Organisation einzubringen und sich mit neuen Herausforderungen mitzuverändern.


  • Ziele in der Arbeitswelt 4.0

    In einer komplexen und schwer steuerbaren Umwelt müssen Führungskräfte heute in erster Linie Leadership erreichen, indem sie

    • Orientierung geben, Sinn stiften und die großen Linien vorgeben;
    • Die Mitarbeitenden befähigen, autonom (Teil-) Aufgaben zu bewältigen;
    • Auf eine Kultur des Vertrauens, Zutrauens und der dauerhaften Veränderungsbereitschaft hinarbeiten;
    • Und Ressourcen für die Arbeit zur Verfügung stellen.

    Im Sinne von Leadership brauchen Führungskräfte und Mitarbeitenden außerdem ein gemeinsames Verständnis darüber, was Führung ist, wer führen soll und wie Mitarbeitende geführt werden sollen. Sie müssen eine gute Kommunikationskultur entwickeln und pflegen und einen Kulturwandel in der Organisation mitgestalten.


  • Zentrale Schritte zur Veränderung

    Leadership gelingt Führungskräften insbesondere durch:

    • Sich selbst führen (Vorbild- und Multiplikationsfunktion)

    • Ein positives Menschenbild

    • Innovationsfreude sowie Lern- und Veränderungsbereitschaft

    • Partizipative, kollaborative und agile Arbeitsweisen sowie Kommunikations- und Teamfähigkeit

    • Offener und ehrlicher Dialog mit den Mitarbeitenden, dabei in erster Linie zuhören und die richtigen Fragen stellen sowie Feedback einholen


    Leadership-Qualitäten und Kompetenzen lassen sich verschiedentlich in externen Bildungsangeboten trainieren. Aber auch arbeitsplatzbezogene Formen eignen sich dafür, wie z. B.:

    • eine Führungswerkstatt. Dabei kommen Führungskräfte aus verschiedenen Bereichen zusammen, um gemeinsam Themen aus der Führungsaufgabe zu besprechen. Dadurch verstehen sich die Führungskräfte als Team und etablieren eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit.
    • Learning Journeys („Bildungsreisen“). Dieses interaktive Format ermöglicht Führungskräften, die Führungskultur in einer anderen Organisation, unkonventionelle Führungskräfte, Startups und andere Branchen kennenzulernen. Ziel solcher Reisen ist es, sich über innovative Themen wie Innovationsprozesse in Organisation, sowie Start-up Kultur, technologische Trends & Digitalisierung und neues Arbeiten auszutauschen und vor Ort davon einen Eindruck zu bekommen.
    • Job Rotation durch die Organisation. Das bedeutet, dass Mitarbeitende innerhalb einer Organisation für eine begrenzte Zeit den Arbeitsplatz wechseln. Das fördert die Weitsicht und das vernetzte Arbeiten.
    • Mentorenprogramm. Es handelt sich dabei um eine Art Patentschaft zwischen einer Nachwuchsführungskraft (Mentee) und eine erfahrenen Führungskraft (Mentor).
    • die Planung und Durchführung eines gemeinsamen Projektes.
    • ein Newsletter der Organisation speziell für Führungskräfte.

    Die gemeinsame Erarbeitung von Führungsleitlinien kann ein hilfreiches Instrument sein, um ein gemeinsames Verständnis darüber zu entwickeln, was Führung ist, wer führen soll und wie Mitarbeitende geführt werden sollen. Indem dabei über Erwartungen und Grenzen von Führung gesprochen wird und die Leitlinien verschriftlicht werden, tragen sie zu einem konsistenten Führungshandeln in der Organisation bei. Ohne eine Operationalisierung der Leitlinien und ohne ein Committment dazu im Führungskreis bleiben sie jedoch wirkungslos.

    Führungskräfte- und Mitarbeitende-Workshops zu „Wie wollen wir führen?“ und „Wie wollen wir geführt werden?“ können den Prozess der Führungsleitlinienentwicklung begleiten und unterstützen.


  • Gute Beispiele, Tools und Links

    Tools & Links:

    Gute Beispiele:

Personalakquise und -entwicklung: Wie finden und halten wir gute Mitarbeitende?

...Gute Mitarbeitende zu finden und dann auch in der Organisation zu halten, ist seit mehreren Jahren zu einer Herausforderung für viele soziale Organisationen geworden...

Vernetztes Arbeiten: Wie wollen wir zusammenarbeiten – in autonomen Teams und auf Augenhöhe?

...Für die Leitungsebene in Organisationen bedeutet dies, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung an Teams von Mitarbeitenden abzugeben. Auf der Ebene der Mitarbeitenden braucht es im Gegenzug ein erhöhtes Maß an Teamfähigkeit, Selbstmanagement, Offenheit und eine Verständnis von vernetztem Arbeiten. Grundlage in der Organisation dafür sind eine Vertrauenskultur, geklärte Zuständigkeiten und ein hohes Maß an Transparenz. Vernetztes Arbeiten in eigenverantwortlichen Teams kann Synergien schaffen, Ressourcen sparen und helfen, Missverständnisse zu vermeiden...
  • Herausforderung

    Der Umwälzungsprozess in unserer Gesellschaft stößt komplexe Veränderungen in allen Bereichen an. Auch in der sozialen Arbeitwelt zeigen sich diese in komplexen Herausforderungen, die oft nur noch bereichsübergreifend zu erfüllen sind, z. B. der Aufbau dezentraler Versorgungsstrukturen durch das Gebot der Inklusion, die Betreuung und Integration von minderjährigen Flüchtlingen oder die flexiblen Arbeitszeitregeln auf dem Hintergrund der heterogenen Mitarbeitendenansprüche. Es braucht zunehmend die Kompetenzen verschiedener Fachbereiche zur Problemlösung. In versäulten Arbeitsformen lassen sich oft nur Teillösungen entwickeln oder ungeklärte Zuständigkeiten zwischen Fachbereichen wirken lähmend. Außerdem können Führungskräfte aufgrund der Informationsdichte nicht mehr das Wissensmonopol und die alleinige Lösungskompetenz für sich in Anspruch nehmen.

  • Ziele in der Arbeitswelt 4.0

    Für die Leitungsebene in Organisationen bedeutet dies, Entscheidungskompetenzen und Verantwortung an Teams von Mitarbeitenden abzugeben. Auf der Ebene der Mitarbeitenden braucht es im Gegenzug ein erhöhtes Maß an Teamfähigkeit, Selbstmanagement, Offenheit und eine Verständnis von vernetztem Arbeiten. Grundlage in der Organisation dafür sind eine Vertrauenskultur, geklärte Zuständigkeiten und ein hohes Maß an Transparenz. Vernetztes Arbeiten in eigenverantwortlichen Teams kann Synergien schaffen, Ressourcen sparen und helfen, Missverständnisse zu vermeiden.

  • Zentrale Schritte zur Veränderung

    Zentraler Punkt, um vernetzteres Arbeiten in der Organisation zu erreichen, ist die Förderung von wertschätzender und positiver Kommunikation innerhalb und außerhalb der Organisation. Wertschätzende und positive Kommunikation schafft Offenheit, gegenseitiges Kennen, Vertrauen, Transparenz und Beteiligung. Kommunikation in der Organisation ist zum einen eine Kulturfrage, zum anderen eine Frage der Strukturen und Medien. Um die verschiedenen Aspekte von Kommunikation zu bearbeiten, eigenen sich verschiedene Herangehensweisen und Methoden, z.B. Qualitätsmanagement, kollegiale Beratung, Supervision, Internet, Mitarbeiter-Apps, Workshops.


    Wichtig ist außerdem eine Auseinandersetzung mit Heterogenität und Diversität in der Organisation und das Erkennen, welche Vorteile Vielfalt mit sich bringt.


  • Gute Beispiele, Tools und Links

    Tools & Links:

    Gute Beispiele:


Wissensmanagement: Wie sichern wir das Wissen in der Organisation?

Mittelfristig werden viele Führungskräfte in der Sozialwirtschaft in den Ruhestand gehen. Ihre berufliche Sozialisation hat noch in einer nicht digitalen Welt stattgefunden und zu einer Zeit der Expansion sozialer Dienstleistungen. Ihr Wissen ist oftmals informell und nicht archiviert oder niedergeschrieben. Es wird vielen Organisationen mit dem Ruhestand der Führungskräfte verloren gehen...

Nachfolgemanagement: Wie sichern wir die zukünftige Führung in der Organisation?

Es findet ein Generationenwechsel in den Führungspositionen sozialer Organisationen statt...Aufgrund des demografischen Wandels fehlt es an ausreichend guten Nachwuchskräften. Und die veränderten Rahmenbedingungen der Organisationen verlangen in vielen Fällen nach einer Neubewertung der Führungspositionen, z. B. Aufteilung von Zuständigkeiten auf verschiedene Personen, Zusammenlegung oder Aufteilung von Diensten....
  • Herausforderung

    Es findet ein Generationenwechsel in den Führungspositionen sozialer Organisationen statt. Langjährige Leitungspersonen, die ihre Organisationen geprägt haben, gehen in den Ruhestand. Mit ihnen verlieren die Organisationen einen großen Wissensschatz. Aufgrund des demografischen Wandels fehlt es an ausreichend guten Nachwuchskräften. Und die veränderten Rahmenbedingungen der Organisationen verlangen in vielen Fällen nach einer Neubewertung der Führungspositionen, z. B. Aufteilung von Zuständigkeiten auf verschiedene Personen, Zusammenlegung oder Aufteilung von Diensten.

  • Ziele in der Arbeitswelt 4.0

    Um die zukünftige Führung zu sichern, müssen soziale Organisationen die Altersstruktur ihrer Beschäftigten im Blick haben und mit Hilfe diesen Wissens die Nachfolge von Führungspersonen rechtzeitig in den Blick nehmen. Im Nachfolgemanagement geht es darum, das Ausscheiden der Führungspersonen aus der Organisation, den Übergang und die Übergabe an eine nachfolgende Person und den Einstieg dieses/r Nachfolgers/in in wertschätzender und stärkender Art aktiv zu begleiten. Das Moment der Veränderung kann und sollte genutzt werden, um die Organisationsstrukturen zu modernisieren und an veränderte Bedingungen anzupassen.

  • Zentrale Schritte zur Veränderung

    Ein Nachfolgemanagement setzt sich im Wesentlichen aus verschiedenen Arbeitsschritten zusammen:

    • Wiederbesetzungsbedarf beobachten, Identifikation von Schlüsselpositionen

    • Nachfolgeprozess definieren (Zeitraum, Dauer der Einarbeitung/Übergabe, Suche nach Nachfolger/in, Einbeziehen der Führungskraft, Würdigung der Führungskraft, Information an Mitarbeitende)

    • Anforderungsprofil festlegen

    • Auswahlprozess durchführen

    • Gespräche anbieten, Übergangsphase gestalten, Erfahrungswissen weitergeben

    • Profil entwickeln


    Tipp: Es hat sich bewährt, dass die Stelleninhaber/innen die Aufgaben-/Stellenproifle und Einarbeitungspläne mitgestalten.

  • Gute Beispiele, Tools und Links

    Tools & Links:

    Gute Beispiele:


Das sagen unsere Projektteilnehmer/innen:

„Durch die enge Einbindung und Rückbindung der Erfahrungen und Kompetenzen der betroffenen Leitungs- und Fachkräftewerden die Entscheidungen auf eine breitere Basis gestellt und transparent in der Einrichtung gemacht." DiCV Würzburg Heimathof Simonshof

"Veränderung muss ja nichts schlechtes bedeutet – ganz im Gegenteil.“ Caritasverband für Stadt und Landkreis Passau e. V.

"Ich bin wirklich sehr begeistert und froh, dass die Führungsleitlinien endlich festgelegt sind und mir eine Orientierung bieten.“ DiCV Regensburg

"Ein kultureller Wandel kann nicht vorgegeben werden. Vielmehr muss er sich durch Austausch, Beteiligung und Diskussion entwickeln". Elisabethenstiftung Lauingen

"Veränderung braucht Rückenwind von außen, von oben und von unten.“ KJF Regensburg

"Bei früheren Organisationsveränderungen wurden wir als Mitarbeitende nicht miteingebunden, bei der aktuellen Veränderung können wir aktiv mitarbeiten“. Franziskuswerk Schönbrunn

"In dem Projekt haben wir interessante Impulse bekommen, wie wir als Verein den Anforderungen einer digitalisierten Arbeitswelt begegnen können. Besonders hilfreich war dabei der Austausch mit anderen Trägern über deren Strategien und Erfahrungen." SKF München

Gelegenheiten zum Austausch und zur Vernetzung

neue caritas 3/2020: Schwerpunkt Personal

Die Ausgabe 3/2020 der neuen caritas beschäftigt sich im Schwerpunkt mit Personal Finden und Binden.

"Führung aus dem Off - Virtuelle und agile Führungsansätze in der Praxis"

Online-Seminar mit drei Live-Einheiten, mit Selbstlerneinheiten inkl. Videos und kollegialem Austausch im Rahmen des ESF-geförderten Projektes "Führung neu Denken- agil, vielfaltsorientiert und geschlechtergerecht"